Umgang mit Mitarbeitenden mit Depression

Der Schweizerischen Gesundheitsbefragung zufolge leiden ca. 9 Prozent der Menschen in der Schweiz an Depressionen. Das bedeutet, dass knapp 500.000 Arbeitnehmer:innen betroffen sind.

Je früher eine Depression behandelt wird, desto geringer ist die Gefahr, dass es zu schwerwiegenden Folgen bis hin zum Suizid kommt. Wie aber können Führungskräfte und Kolleg:innen eine Depression bei einem Teammitglied erkennen? Und wie lässt sich das sensible Thema am besten ansprechen?

Für Führungskräfte ist es wichtig zu wissen, wie eine Depression entsteht. Wenn du dir Sorgen um eine:n Mitarbeitende:n machst, kann es hilfreich sein, auch das Umfeld der Person zu beobachten.

In der Regel hat eine Depression verschiedene Ursachen. Häufig entsteht sie dann, wenn psychosoziale Faktoren wie negative Erfahrungen in der Kindheit und neurobiologische Faktoren wie erhöhte Stresshormone aufeinander treffen.

Etwaige Vorbelastungen aus der Kindheit sind schwer von außen erkennbar. Andere Faktoren wie Stresslevel, Teamkonflikte oder private Tragödien (z.B. der Tod eines Familienmitglieds) hingegen können in der Regel leichter beobachtet werden. Weitere Warnhinweise für eine Depression sind Symptome wie ständige Übermüdung und Gewichtsverlust. Personen werden zudem oft stiller und ziehen sich zurück.

Für unwissende Personen kann das Verhalten, das sich aus der Krankheit ableitet, als schlechte Laune oder Faulheit interpretiert werden. Hier solltest du vorsichtig sein und keine voreiligen Schlüsse ziehen. Wenn die Krankheit falsch interpretiert und angesprochen wird, kann dies den Zustand der betroffenen Person weiter verschlechtern und womöglich für Auseinandersetzungen sorgen.

Für einen gesunden Menschen ist es nicht leicht, die Gefühle einer depressiven Person nachzuvollziehen.

Häufig beschriebene Emotionen sind innerliche Unruhe und Anspannung und fehlender Antrieb. Das Aufstehen am Morgen oder das Empfinden von Freude fällt schwer oder fühlt sich unmöglich an. Die normalerweise selbstverständlichsten Dinge fallen auf ein Mal schwer. Hinzu kommt ein Schuldgefühl, den Menschen um sich herum zur Last zu werden.

Die Betroffenen selbst finden teils noch drastischere Worte für ihren eigenen Zustand. Die Gedanken unterliegen dem Einfluss von Angst – teils Lebensangst – und Niedergeschlagenheit. Oft gehen diese Gedanken Hand in Hand mit dem Wunsch zu sterben.

Ein besseres Verständnis über die Gefühlslage erkrankter Mitarbeitender ist wichtig für den richtigen Umgang. Du solltest im Hinterkopf behalten, dass jemand, der unter Depressionen leidet, weniger leisten kann als gesunde Mitarbeitende. Sei dir darüber bewusst, dass depressiv Erkrankte sich selbst bereits hohe Schuldgefühle zuschreiben und das Ausüben von Druck hier in aller Regel kontraproduktiv wirkt.

Menschen, die depressiv erkrankt sind, sehen sich vielfach als Versager:in und als eine Belastung für ihre Kolleg:innen. Damit die betroffene Person gleichzeitig arbeiten und genesen kann, muss sie daher mit ihren Kolleg:innen und Vorgesetzten über die Krankheit reden können – zumindest so, dass sie die Gründe des eigenen Leistungstiefs erklären kann.

Oft ist es von außen schwer zu beurteilen, ob ein auffallend niedergeschlagenes Teammitglied in einem harmlosen Stimmungstief steckt oder ob womöglich eine behandlungsbedürftige Depression vorliegt.

Das Wichtigste ist, dass du im Kontakt mit deinen Mitarbeitenden bleibst und das Gespräch suchst, um Vertrauen aufzubauen und deine Hilfe zu signalisieren. Beispielsweise kannst du außerhalb des jährlichen Personalgesprächs regelmäßiger nachfragen „Wie geht es dir sonst?“, oder wenn du um die familiäre Situation des oder der Mitarbeitenden weißt, „Geht es den Kindern gut? (...) Und dir?“. Hilfreich könnte sein, sich regelmäßige Erinnerungen dafür zu setzen, dass du dich über das Wohlergehen der Person informierst.

Allzu intensiv nachbohren sollten Führungskräfte allerdings nicht. Wenn du dich dafür entscheidest, ein Fürsorgegespräch mit der oder der Mitarbeitenden zu führen, sollte dies keinesfalls zwischen Tür und Angel stattfinden und Distanz und Respekt vermitteln.

Wichtig ist auch die Wortwahl. Eine Empfehlung, Hilfsangebote wahrzunehmen, sollte nicht nach einer Anweisung (z.B. „Du solltest zum Therapeuten/Arzt gehen.“) oder Vorwurf klingen. Bleibe zum Beispiel bei „Ich“-Botschaften und achte darauf, dein Gegenüber nicht zu beschuldigen. Besser sind Formulierungen wie „Mir ist aufgefallen, dass ... / Ich mache mir Sorgen, weil ...“ statt „Warum hast du das nicht früher gesagt“ oder „Wegen dir haben wir jetzt noch mehr Arbeit“. Stelle zudem lösungsorientierte Fragen wie zum Beispiel „Wie können wir die Situation gemeinsam verbessern?“, „Welche zusätzlichen Abstimmungen und Vereinbarungen braucht es in unserem Arbeitsalltag?“, anstatt unnötigen Druck auszuüben, indem du sagst „Wenn das nicht besser wird, dann muss ich dich erneut abmahnen“.

Hilfreich ist auch eine Formulierung, die signalisiert, dass das Unternehmen ein Interesse daran hat, zu helfen und zu unterstützen. Je nachdem, wie stark der oder die Mitarbeitende überlastet ist, solltest du konkrete interne oder externe Beratungsangebote benennen und anbieten, den Kontakt herzustellen. Gleichzeitig kannst du auf ärztliche Betreuungsmöglichkeiten hinweisen – etwa auf den Betriebsarzt oder -ärztin, eine psychologische Beratung oder externe Hilfsangebote. Achte jedoch darauf, dass eine Vermittlung nicht so wirkt, als wolltest du das Problem delegieren.